De certa forma, todos entendemos o que é importante na gestão de uma empresa. Podemos encontrar certa dificuldade para resumir em palavras, mas intuitivamente, os gestores sabem o que deve ser feito. O grande desafio, porém, é tornar “o que deve ser feito” operacional. As diversas tecnologias de business intelligence possuem o objetivo de facilitar esta tarefa tornando a gestão cada vez mais abrangente e viável operacionalmente. Com tanto por fazer e a não existência de recursos ilimitados, é natural priorizar. Pelos mais diversos motivos, a priorização não costuma ter uma ordem natural do ciclo da informação e, com isso, é comum se perder o “fio da meada” e os ambientes de BI se tornam “labirintos da informação” com muitos corredores, por vezes, sem entrada e sem saída, um Frankenstein.
Então, neste artigo, pretendemos apresentar um passo-a-passo de um ambiente simples de BI, mas de certa forma utópico.
Passo 1: A direção.
O primeiro passo é saber a direção que se deseja seguir. Então, o planejamento estratégico de longo prazo deveria ser o ponto de partida no BI. É importante ter em mente que aqui não falamos do planejamento estratégico anual, o orçamento. O planejamento estratégico de longo prazo está em um nível mais elevado da informação. Qual é o seu objetivo? Talvez importe saber qual é o faturamento desejado para 2030, mas pouco importa saber quanto será o faturamento de um produto específico em 2030. Então, no planejamento estratégico de longo prazo, a empresa define qual será a evolução de seus principais indicadores estratégicos no decorrer dos anos e, eventualmente, pode definir grandes projetos de investimento ou projetar a maturação dos processos para apoiar esta evolução.
Passo 2: A receita.
Com o planejamento estratégico de longo prazo definido, a empresa tem o objetivo para o próximo ano. Então, o planejamento estratégico de longo prazo define as diretrizes para o planejamento estratégico anual, o orçamento. Com as diretrizes, são definidas as premissas e as diversas áreas da empresa se dedicam a vencer o desafio de explicar como as diretrizes serão atendidas.
Então, o orçamento se torna a receita que a empresa seguirá no próximo ano afim de manter a trajetória desejada no planejamento estratégico de longo prazo. Eventualmente, condições conjunturais tornarão as diretrizes inviáveis ou superáveis. Quando é o caso, o planejamento de longo prazo deve ser equalizado para não se tornar uma peça distante do mundo real. Por outro lado, modificações excessivas neste plano de longo prazo o levariam ao descrédito de modo que o esforço para respeita-lo seria cada vez menor. Este equilíbrio é complicado, mas o que não pode acontecer é um planejamento estratégico anual não alinhado com o planejamento estratégico de longo prazo.
Passo 3: A performance.
Neste ponto, a empresa sabe o que fazer. Então, na medida que as informações reais acontecem, é importante acompanhar o desempenho real contra o desempenho esperado no planejamento estratégico. Para não se perder em um universo de informações disponíveis é muito importante entender e configurar indicadores de performance (KPIs) afim de direcionar o olhar de sua equipe para os problemas mais relevantes de cada momento. Então, os painéis de indicadores surgem não com o objetivo simplório de apresentar tudo e sim de se tornarem uma camada inicial
da gestão como se fossem portas que alternam entre vermelho, verde e amarelo dependendo da performance afim de apontar aos gestores antes de aprofundar qualquer análise quais assuntos precisariam de maior atenção. Precisamos entender a sutileza deste passo. Ter painéis super completos para cada processo é importante, mas obriga a visita em todos para saber sobre a performance da empresa como um todo. Um único painel com os principais indicadores de todos os processos alerta sobre a prioridade do momento antes de exigir uma visita a um segundo painel.
Passo 4: A profundidade.
Obviamente, quando um indicador de performance alerta sobre o mal desempenho de um processo específico, é necessário ter painéis ou relatórios que permitam uma análise mais profunda do processo afim de identificar as causas e eventualmente encaminhar as soluções. Na verdade, os passos 3 e 4 configuram uma cadeia de painéis e relatórios onde o mesmo relatório desempenha o papel do passo 4 em um nível da gestão e se torna o passo 3 no nível seguinte da gestão. É importante perceber que muitas das implementações não partem do passo 3 gerando um vácuo de conectividade com o todo. Assim, surgem os diversos BIs nas empresas quando as áreas parecem ter ambientes de BI internos e independentes.
Passo 5: A correção.
Quando o realizado acontece muito diferente do que era esperado pelo planejamento estratégico, é necessário criar rotas de correção ou redefinir o planejamento estratégico. Estes processos geralmente fazem parte da mesma solução usada para gerar o planejamento e são tratados como forecasts. Entretanto, é importante notar que serão efetivamente amplos conceitualmente apenas depois dos passos 3 e 4 onde é possível identificar com precisão adequada os desvios atuais e assim usar este passo para gerar uma rota corretiva. Identificar desvios e corrigir curso é um dos benefícios mais importantes que um cenário de BI deve prover. Por mais óbvio que pareça, quantos passos 3 ou 4 existem sem os passos 1 e 2? Para ser mais claro, quantos relatórios simplesmente comparam ano atual com ano anterior. Não interprete mal, está é uma comparação importante, mas é apenas adicional e não está diretamente conectada com a estratégia de
empresa. Crescer sempre é fácil de aceitar, mas não é sempre estratégia: crescer em linhas de telefonia fixa já foi uma péssima estratégia, por exemplo.
Passo 6: Antever.
Se é importante identificar desvios e corrigir o curso, quão importante seria antecipar desvios? Então, as análises preditivas fecham este circuito antecipando os alertas e permitindo correções de rota antes de surgirem os problemas. É importante não confundir análise preditiva com planejamento estratégico porque o primeiro indica a provável direção e o segundo indica a direção desejada. Em conjunto, a análise preditiva funciona como deve funcionar em qualquer condição: alerta antecipado.
Enfim, as priorizações pulam etapas consecutivamente. Painéis, planejamentos estratégicos anuais e análises preditivas surgem sem os passos anteriores afim de resolver dificuldades operacionais imediatas ou, nos piores casos, por modismo. Não é fácil evitar este contexto, mas é exatamente essa armadilha do acaso que produz cenários de BI não tão intuitivos ou não tão conectados. Preencher as lacunas (os passos pendentes) talvez seja um bom caminho para escapar desta armadilha.
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